Dijital Biz Dergisi | Yazar

Prof. Dr. Güner GÜRSOY

Kasım 2020

Şimdinin Ötesi

İçinde bulunduğumuz dönemi Siyah Kuğu VUCA dünyası olarak tanımlayabiliriz. Genelleme yaptığımız zaman tüm kuğuların beyaz olduğuna inanırız ama beklenmedik bir şekilde siyah kuğu gördüğümüzde şaşırırız. Karl Popper[1]’un 1935 yılında yayınlanan ‘Bilimsel Araştırmanın Mantığı’ adlı kitabında tanımladığı ‘Yanlışlanabilirlik İlkesi’ teorisine gönderme yaparak Siyah Kuğu ilkesini açıklayacak olursak, bilimsel olmayanı bilimsel olandan, gerçek olmayanı gerçek olandan ayırmak için genellemeler yaparken çok daha dikkatli olunması gerekliliğiyle tanımlayabiliriz. Bugünler belki de gelecek, “beklenmeyeni bekleme” döneminden oluşuyor. Bu da olmaz değimiz ve sadece filmlerde gördüğümüz sahnelere bugün hep birlikte tanıklık ediyoruz. Beklenmeyeni beklediğimiz bu tür dönemlerde bütün varsayımlarımızı ve hesaplarımızı “yanlışlayan – geçersiz kılan” olaylara hazır olmalıyız ve buna karşı faklı yönetsel çözümler arayışı içerisinde olmalıyız.

VUCA dünyası olarak tanımladığımız ortam ise piyasalarda ve talepte yüksek dalgalanma (volatility), artan belirsizlik (uncertainty), gittikçe karmaşıklaşan (complexity) süreç ve dinamikler ve bulanıklaşan (ambiguity) gelecek olarak ifade edilebilir. Tüm dünyanın COVİD-19 etkisine bir bir dökülen domino taşları misali girdiği ve hala içinde bulunduğumuz bu kriz döneminde VUCA’nın her bir olumsuz etkisini iş dünyasında, ekonomilerde ve özellikle küresel tedarik zincirlerinde yakinen tecrübe ediyoruz. Türk iş adamları ve profesyonelleri kriz yönetimi alanında diğer ülkelerdekilere göre daha tecrübeli olmalarına rağmen bu dönem daha önce yaşadığımız kriz dönemlerinden önemli derecede ayrışmış durumda. Böyle bir VUCA dünyası ile mücadele ederken geliştirilmiş panzehir VUCA liderliğinde şekil bulmuştur. Kriz yönetimleri güçlü liderlik arar ve mevcut durumu süratle algılayıp hızlı keskin ve doğru kararlar ile risk ve tehditlerden kurum ile şirketler ile burada çalışanların korunması birinci önceliktir. Özellikle seçilmiş doğrular ile açık, sürekli ve net iletişim ile çalışanların endişeleri azaltılarak, kriz yönetim çabalarına herkesin destek vermesi temin edilebilmelidir. VUCA liderliği açık ve net bir vizyon (vision) ile, mevcut durumun net bir şekilde anlaşılmasının (understanding) yanı sıra alınacak tedbirler ve yapılacak iletişimde netlik (clarity) sağlanarak, değişen durumlara çevik bir şekilde uyum sağlanma (adaptability/agility) derecesinin yükseltilebilmesidir.

Paradigma kırılımları yönetsel litarütürümüzde sıkça geçmekle birlikte, bu paradigma değişimlerinin uzgörülmesi, algılanması ve yönetilebilmesi konusunda fazla tecrübeler sektörlerde bulunmamaktadır. Son 20 yılımıza baktığımızda yaşadığımız küresel paradigma kırılımları iş dünyasını farklı noktalara taşımaya devam etmektedir. İlkini 11 Eylül’de Dünya Ticaret Merkezine yapılan terör saldırısı ile tecrübe ettiğimiz politik kırılma ve sonrasında gelen savaş, çatışma ve toplumsal kutuplaşma küreselleşmeye ciddi bir darbe vurmuştur. İkinci kırılımı ise 2018 yılında Lehman Brothers’ın 613 milyar USD ile iflası ile gelen küresel finansal kriz ile yaşadık. BU ikinci darbe ile küreselleşme daha da ciddi zarar gördü ve ülkeler kendi ekonomilerini ayakta tutabilmek amacıyla içlerine döndüler. Üçüncü kırılımı ise 2019 Aralık ayında Çin’in Wuhan şehrinde ortaya çıkan ve hemen hemen tüm dünyayı etkisi altına alan COVİD-19 pandemisi ile yaşıyoruz. Dünyanın sanıldığından daha küçük ve insanoğlunun virüs ve mikroplara karşı savunmasız olduğuna hep birlikte tanıklık ederken tüm ekonomiler bir anda durdu. Sınır kapıları kapandı, uluslararası dolaşımın durması ile uluslararası ticaretin ciddi zarar gördüğü bu dönem özellikle küresel tedarik zincirlerinin halkalarının kırılmasına yol açtı. Bu biyolojik kırılma yeni bir dünya düzenine doğru bizleri zorlarken yeni stratejiler ve yeni konumlanmalar tartışılır oldu. Daha bunla mücadele ederken gelecekte yeni kırılımlar var mı diye sormaya çekinsek de iklim değişikliğine bağlı ekolojik kırılım en büyük tehdit olarak karşımızda patlamaya hazır bir bomba olarak duruyor. Ayrıca yıkıcı teknolojik kırılma olarak Endüstri 4.0 siber-fiziksel robotlar dünyasını da dikkate almak durumundayız. Beklenmeyeni bekleme dönemine girdiğimiz bu dünyada her türlü krizlere hazır ve anında cevap verebilecek çevikliği kazanmamız gerekiyor.

Böyle bir dönemde en hayati yönetsel fonksiyonumuz çeviklikten geçiyor. Hayvanlar arasında çita çeviklikte en ön sıralardadır ve üç boyutta çevikliği yakalar. Çok hızlı algılama ve takip, hızlı değerlendirme ve karar verme ve hızlı bir şekilde harekete geçme yetenekleri bir bütün olarak çitayı çok çevik kılıyor. Şirket ve kurumlar da bu üç özelliği kendilerine uyarlayabildikleri oranda çevikliklerini arttırabilecek ve beklenmeyenlerle karşılaştıklarında yeni duruma uyum dereceleri çok daha yüksek olabilecektir. Bu noktada geleceğin en önemli yetkinlikleri önceliklendirmek gerekirse ilk ikiye değişime uyum derecesi ve öğrenmeyi öğrenme girecektir. Bunları çeviklik ile birlikte dayanıklılık (resilience) tamamlayacaktır. Şirket ve kurumlar bu yetkinliklere sahip yöneticiler ile çalışabilmenin yanı sıra bu yetkinlikleri kurumsal olarak içselleştirebilmenin yollarını bulmak durumundalar.

Beklenmeyeni beklemek yerine tedbir almak da çok önemli bir fark yaratacaktır bu dönemde. Bunun için alınacak stratejik kararlarda ve hazırlanacak her türlü stratejik planlarda duyarlılık analizine dayalı yedek (contingency) planların hazırlanması çok faydalı olacaktır. Tüm verdiğimiz kararlar aslında kararı dayandırdığımız varsayımlara karşı çok hassastırlar ve bizler karar verirken varsayımlarımızı gerçek kabul ederek sorgulamayız. Çoğunlukla da varsayımlarımızdaki sapma veya kırılmalardan dolayı kararlarımızın yanlış veya geçersiz olma sonuçlarına katlanırız. Bu nedenle varsayımları sorgulayan duyarlılık analiz kültürünün karar verici ve planlamacılar arasında yaygınlaşması bu dönemin panzehiri olacaktır.

Pandemi ile içinde bulunduğumuz küresel kriz özellikle küresel tedarik zinciri ağlarına önemli hasarlar vermiştir. Küresel üretim üssü niteliği kazanmış Çin’in dünya ile bağının kesilmesi veya zayıflaması tedarik zinciri ağlarında önemli baskılar yaratmıştır. Bunun yanı sıra talepteki ciddi daralma da buna eklenince uluslararası ticaret ve lojistik ciddi zarar görmüştür. Bunun yanı sıra ülke içi e-ticarete olan talebin çok artması yeni bazı sektörel fırsatlar sunmakla birlikte bunun sürdürülebilirliği için kalıcı tedbirler ve geliştirmeler kaçınılmazdır. E-ticaret eko sistemi özellikle dağıtım kanallarının yetersiz kalmasının yanı sıra kalitesi ile ilgili örnekler e-ticaretin önüne bu dönemde bir engel olarak çıkmıştır. Ancak Çin’in uluslararası tedarik zincirlerinden kısmi olsa bile kopması ülke olarak bizler için avantaj sağlamıştır. Şirket yapımızda çok büyük oranda KOBİ sınıfında şirket profiline sahip olmamız, değişen ve ani gelişen taleplere daha esnek ve süratli cevap verebilmemizi mümkün kılabilmektedir. Bu dönemi bu bağlamda kullanabilenler fırsatı değerlendirebilmiş oldular.

Satınalma süreç ve sistemleri de bu dönemde e-ticaret ve e-ihale ağırlık teknolojik çözümlere yönelmiştir. Özellikle stratejik satınalma yaparak, talep sahibinin gerçek ihtiyaçlarını öngörerek satınalma süreçlerini yönetebilen şirket ve kurumlar bu dönemde avantajlı olmuşlardır. İhtiyaç duyulmayan satınalmaların yapılmasının önüne geçilerek, satınalmayı gerçek bir kar çarpanı olarak konumlandırılabilmeye odaklanmalıyız. Mevcut sistem ve süreçlere entegre teknolojik çözümler ile güçlendirilen akıllı ve öngörüsel stratejik satınalma bu dönemin ve geleceğin tercih edilen yaklaşımı olacaktır.

Gelecek ile ilgili olarak öngörüde bulunmak gerekirse buna Tedarik Zinciri Yönetiminin ismini ve kapsamını Akıllı Tedarik Ağları Yönetimi olarak yeniden değiştirip ve kurgulayarak başlayabiliriz. Sektörel olarak teknolojik yatırımlar oldukça yüksek ancak bunların akıllı hale gelmesi ve özellikle de Endüstri 4.0 uyumlu sistemler olarak mümkün olduğunca şimdiden kurgulanabiliyor olması sektörün önünü açacaktır. Yöneticilerin duyarlılık analizine dayalı yedek planlara dayalı bir yaklaşımla yönetim kültürüne kavuşmaları teşvik edilmelidir. Risk azaltıcı veya sınırlayıcı tedbirler uygulanırken aynı zamanda da kurumsal çevikliği ve dayanıklılığı da arttıracak yaklaşımları daha sık görmeyi ümit ediyoruz. Gelecek daha çabuk gelecek ve akıllı ve çevik gelecek bizleri bekliyor.